Маверик (англ.) — 1) индивидуалист, независимый человек; 2) политик, не принадлежащий ни к одной из действующих партий; 3) диссидент; 4) бродяга, скиталец; 5) человек, не похожий на других...

Все эти обозначения подходят, как нельзя более, к Рикардо Семлеру, бизнесмену из Бразилии. В 1993 году он написал книгу "Маверик. История самой необычной компании в мире", которая выдержала сотни переизданий по всему миру и заслуженно вошла в золотой фонд библиотеки предпринимательства.




Бразилия - страна, находящаяся на другой стороне Земли, похожа на Украину намного больше, чем страны Европы.

Украина борется за лидерство с Бразилией среди самых коррумпированных стран и сложных налоговых систем, в Бразилии убивают журналистов, там также соседствуют крайние нищета и роскошь...

Поэтому бизнес-климат Бразилии нам очень просто представить.


Рикардо Семлер возглавил семейный бизнес (производство и поставка оборудования для судостроения) в 1982 году, получив компанию и 100 человек сотрудников. Ему было 24 года. Очередная военная *****, захватившая власть в Бразилии, ликвидировала все программы по строительству национального торгового флота. Дела компании быстро пошли вниз.

Рикардо Семлер с первых дней управления определил две важные задачи: сделать бизнес менее зависимым от судостроения и упростить сложную многоуровневую бюрократическую систему руководства.

Для воплощения поставленных задач, первым делом на посту гендиректора после переименования компании в Semco, Рикардо уволил 60% топ-менеджмента — по большей части друзей своего отца. И собрал новую команду талантливых управленцев, которая работала буквально без сна и отдыха, чтобы повысить производительность и сделать его фирму вновь прибыльной.

В течении года он сделал многое: сократил рабочую неделю, отменил дресс-код, служебные записки, пропуска, больше половины процедур согласования, лишил руководителей привилегий, в том числе отдельной столовой и зарезервированных мест на автостоянке и основал «рабочие комитеты», в которых сотрудники низшего звена обсуждали насущные проблемы и принимали обязательные для исполнения решения, в том числе определяли продолжительность рабочего дня и размер заработной платы (!!!).

Некоторые события в компании, которые сложно представить.(цитаты из книги и из статей о компании Semco)

"...Первые реформы касались наиболее видимых символов корпоративного давления. Почти каждая компания имеет свое ФБР, задача которого следить за всеми. И те же самые компании говорят своим работникам, что все они - большая счастливая семья. Но неужели в «семейные» традиции входит обыскивать рабочих на выходе с работы ли уменьшать отпуск, если кто-то опоздал на работу на 10 минут? Рабочие - взрослые люди, однако как только они переступают порог офиса или завода, компании превращают их в детей, заставляя носить идентификационные бейджи, стоять гуськом за обедом, спрашивать у бригадира разрешение отлучиться в туалет и слепо следовать инструкциям, не задавая ни единого вопроса.

Поэтому для начала Рикардо решил отменить систему обыска. Он просто повесил таблички: «При выходе с фабрики убедитесь, пожалуйста, что вы ненароком не взяли что-то, что вам не принадлежит». Неожиданностью было то, что рабочие стали роптать на нововведение и стремились вернуть обыски. Они хотели, чтобы все знали, что они не воруют. В среднем только 2-3% работников злоупотре***ли доверием работодателя, а обыскивали всех. Рикардо Семлер решил, что он лучше допустит несколько краж, чем будет поддерживать систему, которая базируется на недоверии. Потом Рикардо подумал, является ли деловой костюм показателем достижений работников и влияет ли на прибыльность проектов. Если нет, то зачем принуждать людей каждый день носить деловую одежду? Сейчас большинство менеджеров компании одевают деловые костюмы только для специальных событий..."

"... Семлер называет свое управление компанией приглашением «забыть социализм, капитализм, поставки just-in-time, обзор зарплат... и сконцентрироваться на построении организации, которая достигает выполнения наиболее трудной из всех задач: сделать так, чтобы люди ждали выхода на работу». И он выполнил эту сложную задачу.
Будучи открытыми и честными с персоналом, Семлер и его команда разрешили своим работникам самостоятельно принимать решения. Доверие топ-менеджмента к персоналу себя оправдало. За весь период преобразований ни один работник не покинул компанию по собственному желанию. А сейчас, как сообщает один из ведущих бразильских журналов, почти 40% выпускников бразильских колледжей хотели бы работать в Semco...." (из журнала "Стратегии")


"...У бюрократа есть и еще одна штука, с помощью которой бюрократ снимает с себя ответственность, – инструкция. Семлер и тут произвел капитальный погром, понимая, что для бюрократов покушение на инструкцию равносильно свержению богов. «Мы проявили осмотрительность, так как не хотели волновать и без того нервную команду. Грандиозного объявления нашего решения не последовало. За следующие три-четыре месяца мы просто изъяли всю нашу процедурную документацию. Ни с кем особо не советуясь, то же самое мы проделали с документами об организационной структуре компании. Люди спрашивали нас время от времени, когда появятся новые директивы. В конце концов некоторые начали подозревать, что обновленный вариант и вовсе не появится, и стали интересоваться почему. И только тогда мы сделали громкое заявление о замене письменных правил здравым смыслом».

Семлер в зародыше подавлял привычку делать что-либо только потому, что так сказал или когда-то написал начальник. Делать нужно только то, что требует Дело, по Семлеру, «здравый смысл».

Мало этого, Семлер принял меры, чтобы бумаги заново не наплодились, а «дурь каждого видна была». Отдам ему должное – он четко понимает сущность бюрократа: «Бюрократия построена людьми, которые всячески пытаются доказать свою значимость для компании, особенно когда они сами сомневаются в этом. Таким начальникам приходится постоянно искать себе занятие, и они всегда все усложняют». Соответственно, «…в Semco появился новый тип документа: заметка с заголовком. Он всегда состоит из одной страницы, причем главный вывод (ключевая информация) содержится в самом начале, а ниже приведены еще несколько абзацев, кратко поясняющих суть; вы можете прочитать их, если хотите узнать больше. Все наши бумаги: наброски, письма, отчеты и даже исследования рынка – имеют ограничение по объему – не больше одной страницы.

Это не только позволило снизить объем никому не нужной канцелярской работы. Отпала нужда в частых совещаниях с целью разъяснения смысла непонятных сотрудникам документов. Краткость дорогого стоит. Чем длиннее сообщение, тем больше риск его неверного толкования. Само собой, людям пришлось привыкать к новому порядку, и поначалу им, бывало, приходилось переписывать служебные записки по пять и даже десять раз, прежде чем они научились выражать свои мысли»..." (статья Ю.И.Мухина "Делократия по бразильски")


Как же завораживает простота и здравый смысл...

Компания Рикардо Семлера успешно действует и сегодня. Сам Семлер путешествует по миру, читает лекции и является богатым человеком во всех отношениях - есть и деньги, и свобода.

Его теории, подкреплённые практикой, будоражат умы. Но очень немногие рискуют повторять.

Когда Семлеру задают вопрос, почему же все-таки менеджмент при участии сотрудников все еще такая редкость, он называет два элемента, которые все еще, к сожалению, в большом дефиците: «Первый – это руководители, желающие отказаться от полного контроля. Этим страдает около 80% бизнесменов. Второй – глубокая вера в то, что человечество будет работать во благо лучшей жизни, обладая свободой. И здесь мы лишаемся других 20%».



Я не буду пересказывать содержание всей книги (384 страницы), хотя читала её раз десять и раздарила много экземпляров. Её желательно самостоятельно прочитать любому человеку, который считает, что работа должна приносить удовольствие. Увлекательное чтение.

Также можно слетать в Сан Паулу и посмотреть на завод и офис собственными глазами, благо визы для граждан Украины Бразилия отменила, как для своих!